“美国经济的未来取决于全球市场”，现在听起来好像有点陈词滥调的味道，但是，当1981年韦尔奇刚刚成为通用电气的掌舵人时，这句话绝对是真理。事实上，从全球角度来看，韦尔奇上任之前的10年对于美国来说是一段残酷而又沮丧的岁月……

　　1973年，阿拉伯国家的石油禁运引发了美国第一次能源危机，造成石油和能源的限量配给。消费者在设法购买小型、节油的交通工具应付危机时发现，日本汽车行业（不是本国的）已经做好了满足其需求的准备。这次禁运及其深远影响迫使美国人如梦初醒，他们终于认识到：美国人在二战以后再也不能要风得风，要雨得雨了；他们也会受到国外经济、政治力量的制约和要挟。

　　1975年，军队从越南铩羽而归，对美国来说，这一事件如同在其伤口上撒盐。

　　1979年，美国又一次在海外蒙羞。激进的伊朗新政权逮捕并扣押了美国驻德黑兰使馆人员。

　　70年代晚期，在能源价格、存款利率、税收及各种条条框框的制约下，美国经济遭受双重破坏：通货膨胀失控，失业率居高不下。同时，美国的经济竞争对手日本和德国增长势头迅猛。人们不禁会想：日德两国是否会在全球竞争新时期到来之际将美国远远抛在身后。

　　70年代动荡不安，国际事件和国际经济对美国产生了深远影响。对美国来说，这已经不是第一次。事实上，国际贸易在美国历史上占有重要地位。美国就是由那些谋求开采原材料并将其运送回国的欧洲国家探知和建立的。19世纪上半叶，关税的地区性差异加剧（也有历史学家说是“取代”）了美国南北双方在奴隶制度上的分歧，从而导致了内战的爆发。内战结束后，随着工业实力和国际影响的增强，美国开始实施自己的商业政策，谋求海外市场、矿产、原材料以及殖民地。

　　1929年股市崩溃时，国会的应对之策（许多人认为）促使严重的经济萎缩变为大萧条——国会于1930年通过《斯穆特-霍利关税法案》，规定了美国历史上最高的关税和最严格的贸易限制。二战结束后，美国活跃在国际舞台上，承担起全球责任；美国不仅在重建其敌国和盟国的经济方面，而且在确立国际商业法律协议《关贸总协定》方面担当起领导者的角色。在新罕布什尔州召开布雷顿森林会议后，世界银行、国际货币基金组织以及汇率体系相继建立。

　　然而，美国在帮助重建了二战盟国以及敌国之后，又一次沾沾自喜起来。我们对本国经济课以重税，并且严加管制。我们的公司在受到保护的国内市场中因官僚作风而臃肿不堪。当新兴的工业国家集中精力进行经济现代化建设，并在世界范围内为其产品开拓市场时，我们却在一心一意打冷战，并为此付出高昂代价。

　　我们将外国公司引进本国市场，同时却又允许该国对我们关闭市场。我们在利用已对我们开放的市场时，常常显得笨手笨脚。如同日本汽车业的侵入所示，美国的公司和工人经常从竞争对手那里得到沉痛的教训，这些教训最终还是有利于我们。

　　进入80年代后，杰克·韦尔奇和其他商业领袖对美国的国际潜力及其在世界经济中地位的认识不尽相同，但是他们深知，战后世界新形势（加上旅游交通业的发展，以及美国工业、知识产权、技术和服务业的强盛）为美国公司提供了许多全球性商机。

　　通用电气树立全球形象

　　今非昔比。20世纪最后的30年间，美国的国际贸易飙升。2000年，美国出口总额达到1.068万亿美元，是1990年的3倍，超过30年前美国经济的总额。如今，麦当劳、安利等美国老字号公司的收入和新拓业务主要源于国外。

　　美国公司在国外投资了1.13万亿美元，其中在欧盟的投资额为5810亿美元，亚洲1860亿美元，加拿大1100亿美元。我们的公司还为其他国家或地区的经济发展奠定了坚实的基础。比如说，在中国香港特区，10%的员工受雇于美国公司。

　　美国公司正在将目光投向国外，不再仅是为了寻找市场和制造地，还为了寻找服务和产品开发。既然声音和数据能够通过互联网、高速光纤以及卫星通信系统轻松传输，我们为什么不加以利用呢？印度的计算机程序员，菲律宾的客户服务代表，以及爱尔兰的信用卡管理员，如今都效力于美国公司及其客户。

　　世界上96%的消费者生活在美国之外。这一简单而又不争的事实解释了通用电气为何如此信奉全球化，韦尔奇称其为“我们的积极行动”。

　　2001年4月，韦尔奇对参加年度会议的股东们说：“全球化开始于为我们的产品和服务搜寻新市场的过程。这种搜寻的范围很快扩大，包括了发现制成品、零部件以及原材料的最低价格和最佳产地。‘积极行动’的领域现在变得更加广泛，但重点在人才方面，即在全世界吸引知识资本。因为我们知道，云集了各路精英人才的团队才会战无不胜。”

　　这段话表明，韦尔奇所信奉的全球化理念，远不止于成功地将商品销售到海外。营销固然重要，但只是问题的一个方面。事实上，通用电气在全球化方面有相当不俗的表现。80年代初，只有20%的公司收入来自海外；韦尔奇任期届满之际，这一比例已上升到40%；预计到2010年以前，还将达到50%。21世纪伊始，通用电气在100多个国家开展业务，全球雇员达到313,000人。

　　韦尔奇放眼全球，提出了公司的全球发展战略。通用电气抓住了全球后勤技术革命的机会，这一革命使得航运、运输、库存管理、数据传输、金融交易以及货品集装、销售、交付的速度和效率显著提高。像通用电气这样的公司拥有利用这些技术进步的规模与智慧，能够通过从全球各地获取材料和零件，高效地生产低成本产品。有了这种全球战略，韦尔奇和通用电气公司得以降低生产成本，提高速度和质量（消费者使用的某一产品可能是由来自十几个国家的零部件组装而成的）。

　　在全球搜罗人才

　　韦尔奇坚持把搜罗人才、挖掘思想的行动扩展到美国本土之外，因为人才和思想与美国经济的未来息息相关（几乎关系到所有领域的未来领导者）。韦尔奇说过：“通用电气公司开拓全球市场，不仅为了销售和开发，也为了寻找智力资本-世界上顶尖的人才和最伟大的思想。”

　　韦尔奇的部分理念源于其对美国人口结构变化的认识。美国公司发现，招募、培养和挽留不同技术水平的熟练工人越来越困难。实际上，为了保持2.5%的年均经济增长率，美国在未来的15年里，每年需要增加30万名工人，而这已超过预计中的美国人口增长数字。

　　造成劳动力短缺的原因有几个。美国人口的寿命已经延长，并逐渐老龄化，但是大多数员工仍像50年代那样到了一定年龄（65岁左右）就退休。同时，人口出生率有所下降，因而劳动力人数相对减少。外来移民在一定程度上缓解了美国劳动力短缺的局面，并将进一步起到缓解作用。

　　在这种情况下，全美企业只得重视一度被冷落的其他社会阶层。通用电气同许多美国公司一样，过去曾因只雇用男性员工，未给女性和少数族裔提供工作机会而遭受批评。韦尔奇在总结2000年的工作时曾自豪地告诉股东们：“2000年度，公司领导多元化取得重大进展，3900名公司领导中26%是女性和少数族裔，公司2000年度300多亿美元的盈利是由女性或少数族裔领导者管理的部门挣来的。”

　　令人遗憾的是，可被公司招聘的人员文化水平不高，无法胜任信息时代的工作。韦尔奇把大量的资源和精力用于培养人才，无疑反映了他追求卓越的激情。但是，美国教育水平低下（特别是从幼儿园到12年级这一阶段教育），培训员工自然变得必不可少。因此，美国公司变成培训众多员工的公立学校。

　　在韦尔奇领导下，通用电气为世界人才市场培养了“全球最佳员工”。这并不意味着韦尔奇希望所有人才来美国工作，或者在派到海外的土生土长的美国经理人的领导下工作。“公司的美国领导者在海外工作的人数越来越少，因为当地领导者逐步取代公司总部委派的美国领导者。当地领导者曾经接受公司运营方式的培训，深谙公司的价值观念，对顾客非常熟悉，拥有足够的市场智慧。”

　　批评者称，全球化侵犯了工人的权利，破坏了生存的环境。韦尔奇回答说：“通用电气不仅拥有世界一流的公司和工作条件，而且其在世界各地的分公司都谨小慎微，严格遵循环保要求。”他声称：“我们深知，要成为一个真正的跨国公司，首先必须做一个美国良民。”

　　全球化的挑战

　　韦尔奇把通用电气改造成跨国公司的过程充满了挑战、艰难与挫折。不可否认，全球化会带来机遇。同时，全球化还会使各种因素、环境和风险成倍增加，从而影响公司的发展。

　　商业惯例、法律和文化因地区不同而存在差异。在一种商业文化中可以接受的做法（比如，为确保合同签订而给对方“回扣”），在美国则被视为不道德或违法行为。因为各国的经济状况不同，通用电气这样的跨国公司在美国盈利颇丰，在亚洲、墨西哥、欧洲却损失惨重。即使在国内经济条件下，做出明智的购买决定和选择合适的经营伙伴也要承担风险，像通用电气这样的跨国公司要在100多个国家盈利，其难度可想而知。

　　此外，政府也在全球化过程中发挥作用。美国跨国公司无论在何处经营，都不仅要服从联邦政府的政策与裁决，还要听任政客和官僚们的摆布。

　　韦尔奇在寻求全球化的过程中，经受了全球化的潜在不利因素的考验。由于考虑欠周，通用电气与其竞争对手南非钻石制造商德比尔斯公司的并购事件引发了一场关于价格垄断的诉讼，此案审判闹得沸沸扬扬。韦尔奇收购了法国的CGR公司（欧洲最大的X光机制造商之一），后来评论家认为该案使通用电气元气大伤。

　　公司重要的国际市场发生的经济动荡不仅考验着它的承受力，也使韦尔奇更加坚信：人无远虑，必有近忧。1997年亚洲金融危机发生之际，通用电气9%的收入来自亚洲，这对公司是一次教训与考验。

　　“我们像其他人一样，没有预见到这些因难，”韦尔奇承认，“但是我们很快发现，亚洲和90年代初期的欧洲在很多方面是相似的——需要调整结构，但也充满了机遇。90年代初期的欧洲和90年代中期的墨西哥都发生过金融危机，我们那时果断地采取行动，取得迅速而显著的增长。”

　　到了2001年，日本仍在苦苦挣扎，亚洲国家基本上已从危机中恢复过来。在韦尔奇看来，放弃像日本这样规模和潜力的市场如同在早些时候放弃墨西哥和欧洲。他强调说，在某种意义上，就好比放弃美国的本土市场！

　　他指出：“我们曾经有过类似的经历。80年代早期，美国陷入经济萧条，专家束手无策，人们对美国制造业充满失望。我们不赞同这种悲观论调，而是斥巨资进行结构调整，开拓新业务。我们在美国经济恢复后成为一个更具生产力和竞争力的公司。”

　　在亚洲急剧陷入经济危机时，韦尔奇像当年对待欧洲、墨西哥和美国危机一样，依然放眼未来。“亚洲的辉煌是不可扭转的趋势，”他声称，“通用电气不会放弃这样的机会。”

　　韦尔奇即将从领导岗位上退下来的最后几个月里，尝到了全球化背后的苦涩。欧盟官员否决了通用电气与霍尼韦尔公司高达450亿美元的合并案，声称合并后的新公司（股权未做重大调整）将违反欧盟的反托拉斯法。

　　这件事正好说明：在全球环境下，只讨好本国政府还不够。观察家们确曾指出，目前美国与欧洲之间存在竞争和积怨，欧盟顽固坚持左翼立场，韦尔奇本应预见到这些麻烦。毕竟，欧盟曾试图阻挠波音公司和道格拉斯公司的合并，还成功破坏了世界通讯公司（MCI WorldCom）与斯普林特公司（Sprint）的合并。

　　不管公平与否，要在一个新的全球环境里生存，你既要精通市场、顾客需求和商业文化，还要了解政府的态度。

　　所有考验都未曾动摇韦尔奇“积极行动”的信念。归根结底，韦尔奇一再强调的大公司以及英明领导者必备的全球化观点既是推销、购买、雇用战略，也是一种态度和看法。这是对崭新观念、不同种族和异域文化的一种开放态度，而不管其根源为何。它是一种强烈的求知欲，汲取了世上最好的方式、方法、风格和品味。它排斥狭隘自私、自我保护、自我孤立和敌视外国的情绪，这种情绪闭塞心灵，滋生自满、傲慢与无知的态度。韦尔奇的亲身经历和成就使各个领域雄心勃勃的领导者认识到拥有全球性视野的重要性。

　　这种全球性视野并不排斥爱国主义情感。韦尔奇把公司推向世界时，他依然对祖国区别于他国的优势赞叹不已：“美国拥有世界上最自由的公司制度，英国屈居第二，”他在接受《财富》杂志记者采访时说，“我们拥有一种自由的制度，这种制度使我这样的人成为通用电气的一代领导人，使公司风华正茂、才华横溢的工程师队伍迅速发展起来。”

　　本文经中信出版社授权，摘自该社2004年5月翻译出版詹姆斯·W·鲁滨逊所著的《韦尔奇领导艺术》一书。